赵晓菲  作者单位：中国大唐集团公司办公厅(国际合作部) 

　　纵观世界百年知名大企业集团，无不是实现了跨国经营并融入全球经济。这些知名企业成功的经验很多，其中最为关键的原因是其核心竞争力——人才国际化策略的成功。发展中的国有大型企业与其相比，差距最大的不在于企业的规模和销售收入等经济指标，而更在于企业发展的突破点和着力点，即能否实现国际化人才资源更大范围的占有、开发和利用。正如中国人力资源专家赵曙明在《企业人才国际化：现实、挑战与对策》一书中指出：“谁拥有高素质的国际化人才,谁就能在竞争中处于主动地位”。 

　　 国际知名企业人才策略 

　　二战以来，一些国家把人才资源开发作为企业发展的主要动力，很快就实现了经济复苏，成为世界经济强国；而有一些国家，把物质资源开发作为发展的主要动力，依靠外国资本和技术走资源依赖型发展模式，最终陷入发展困境。这些经验教训值得我们深思。 

　　从国际知名企业人才工作来看，无论是体现了个人英雄主义和追求实用主义文化的美国模式，还是具有集体主义特征、高度竞争和统领并以“终身雇用制”为传统的日本模式；无论是以先进的和标准化的全国性职业教育与培训的双重体系为特征的德国模式，还是注重培养管理人员的全面知识和技能的英荷模式，其人才策略理念都是首先把“人”放在第一位，尊重“人”的社会属性，实行差异化管理，从人才价值和人才需求的角度出发，进行人才的职业设计、价值预测，采用各种手段激发人才的创造力，提高其贡献力，引导人才的发展与组织目标的预期相吻合。 

　　国际知名企业在人才战略的具体操作上具有以下特点：一是人才选拔尤其注重实际操作能力，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上；二是采取基于人才测评的“多纬度培训”模式，包括业务能力、精神教育、性格开发、合作习惯培养等，旨在培养那些愿意终生为企业工作的合格关键人才；三是注重培养管理人员的全面知识和技能，普遍采用系统考核和评估的方式，观察和评估被考核人员的工作能力和素质，确定管理人才的发展潜力；四是建立和执行严格的职业教育标准，根据员工的工作能力和特长调配员工的职业、岗位，发挥人才的最佳功效；五是建立严格、灵活的用人机制，尤其是严格的人才准入机制和退出机制，淡化学历和资历的成分，推行差异化激励、分配机制，吸引和留住人才；六是提高部门主管的人力资源管理关键技能，全面促进企业内部人力资源增值和交流合作；七是实施人力资源本土化战略；八是把人才看作是可以持续发展的资源，一边开发利用，一边培养保护，通过假期、带薪学习、培训、参会等，使人才不断充电蓄水，推行终身学习理念，使人才永远是人才。 

　　但总的说来，人才开发与管理没有固定模式，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。 

　　 部分国企为何仍“重物轻人” 

　　过去，中国最好的研发与经营人才，绝大多数都在跨国公司。可是现在情况已悄然变化，开放型的国企坚持“解放思想”的理念，用富有外部竞争力的薪酬回报、灵活的激励政策，还有国家背景的荣誉，来收揽国内精英人才。同时，国企的海外扩张，大力介入国际化市场，运用“国际化”职业生涯平台和市场化的薪酬两张策略牌，对国际产业精英也有着很强的吸引力。 

　　但是，由于传统思维定式等因素的影响根深蒂固，在部分国有企业“重物轻人”的现象仍不同程度地存在。相对于人才资本投资和招才引智，有些国企更热衷于物质资本投资，发展过多地依靠廉价资源和低成本劳动力，加上资源、能源、环境的约束，难以实现科学发展。 

　　从国内一些企业的重大战略失误来看，主要原因之一是在人才策略上，与现代人力资源管理相比存在着滞后和亟需改善的问题：一是人才思想观念滞后，人本主义脆弱现象需要改善，表现在以劳动人事管理代替人力资源管理；二是人才战略与机制滞后，导致人才浪费；三是人才成本意识滞后，考核投入不力，不少国企只统计工资，却很少核算人工成本，尚未形成人才资源的资本化意识；四是人才流动意识滞后，不少企业害怕人才流动，并设置障碍，尽可能减少人才流动，以避免由此带来的损失，这样做的结果适得其反，大大降低了企业对人才的吸引力和自身活力，可能造成更多的人才流失。 

　　总的来说，部分国企的人才管理科学还没有完全形成。在经济全球化的国际竞争中，国企人才管理者如何学习好、引用好、消化好外企先进的人才管理模式，应对国际化的人才竞争，对国企的人才管理者是重大的挑战。 

　　 如何推进国际化战略的人才对策 

　　解决国企在人才资源管理方面存在的局限和不足，根本的出路是按照中央的要求，切实转变发展方式，特别是要把人才作为支撑科学发展最为宝贵、最可持续和最具潜在优势的战略资源来看待，大力实施“人才强企”战略，加快人才国际化的积累，认真思考人才资源的角色与价值增值问题，建立新的人才开发和管理模式，制定有效的人才对策，加快国有大型企业国际化进程。 

　　推进企业人才思维国际化 

　　要以全球化视野的发展战略，以价值取向多元化的视角，形成国际化的人才理念；结合国际知名企业先进的管理模式，建立完善国企现代人力资源管理体系和机制。要变革传统的和单纯的选人用人理念，打破资历、学历等的限制，大胆使用和聚集不同国家和地区的各类国际化人才为我所用。 

　　中国大唐集团组建以来，坚持用国际化发展理念统领和加强人才工作，创建“集团公司—省发电公司—基层企业”三级人才工作体系，健全覆盖人才选拔、培养、评价、使用和激励各个环节制度体系，全面实施以“112人才工程”为支撑的人才强企战略，初步实现由传统的人事管理向战略性人才资源开发的转变，为中国大唐集团跨入国际市场参与竞争提供了人才智力保障。 

　　推进企业人才素质国际化 

　　企业人才素质国际化包括观念素质、知识素质、能力素质、思维素质等方面，主要体现在人才吸收和容纳不同国家、民族的优秀知识文化的拥有量和知识结构上，以应对挑战所需要的各类创新思维、全球思维、应变思维、战略思维等。 

　　这要求我们必须破除国企传统体制下形成的人才概念和人才标准，从根本上解决对人才素质内涵和要求的认识问题。要不断完善确定合理的人才培养目标及人才补充策略，制定差异化的人才素质标准和与之配套的培养体系。通过国外培训和合作交流，积极培养熟悉国际惯例，能应对复杂局面，具有战略思维能力，懂经营、会管理、善决策、能创新的开拓型高级管理人才，以及信息技术、生物技术、新材料技术、环保技术等高新技术领域的企业领军型人才。 

　　在这方面，中国大唐集团积极尝试，充分利用国内外优质培训资源，重点推进与加拿大蒙特利尔大学（HEC）等合作，实施国际化和高层次人才培养，为开展国际合作优选和储备了人才。 

　　推进企业人才开发国际化 

　　员工工作过程变成才能上升过程，就是人才开发。在实际工作中，要通过研究员工培训需求，加强国际化人才开发目标计划的制定、组织实施、过程中关键点和最终结果的检查、偏差纠正以及成果的标准化，包括下一轮新的目标计划的确定，开展名企名校的跨国开发培训，并充分利用现代科技手段改变传统培训方式，推进人才开发目标、开发方式和开发手段国际化进程，加快国际化人才的培养速度。 

　　中国大唐集团注重开发国际化人才培训资源和新途径，开展课题研究式培训考察，重点向韩国电力、法国电力等世界500强企业学习、引进和借鉴先进技术和管理模式，并取得研究成果。同时，拟直接向法国电力、东京电力、西门子、ABB、GE等跨国公司和国际名校派遣不同类别、专业的高级管理和专业人员进行中短期培训，探索向其派遣挂职人员的培养人才模式。 

　　 推进企业人才流动国际化 

　　一些专家认为，当前世界经济正处在低潮，对中国引进国际人才是一个良好的机会，有人才“抄底”之说。但也不宜盲目乐观，人才的流动远远没有资本、商品等要素容易流动。商品、资本可以拿来就用，人才引进之后，这种跨文化的差异与心智模式背景落差的消除自然需要较高的成本，同时还有环境适应和能力转化的问题。金融风暴首先“抖落”的是一批外围操作人才，由于西方发达国家有较为完备的人才保障体系，真正的高端核心人才仍炙手可热。 

　　因此，要不断深化不求所有、但求所用的理念，加快相关制度改革，完善契约化管理办法，推行高层次人才聘任和智力引进。一方面要做好人才实体流动，建立合理的双向机制，实现人才实体流动的“逆差”或“顺差”管理；另一方面要做好人才智力流动，借助网络和灵活的薪酬机制，寻求智力合作,实现人才智力为我所用。要坚持关键人才判断的两个纬度即“可替代性判定”和“替代周期性判定”，着重引进在金融、科研等领域具有创新创业能力的领军型和技术型的高层次人才，严格限制可替代性的普通人才的引进。从长远来看，更多地应在本土教育、本土国际化人才培养和使用方面下功夫。 

　　 推进企业人才管理国际化 

　　人力资源管理“期望理论”和“双因素理论”告诉我们，一个人的干劲主要取决于期望值和效价，使员工满意的因素都直接与工作本身和环境有关。要迎接人才国际竞争的挑战,吸引、集聚、配置和使用全球范围的优秀人才资源,关键在于建立有利于人才脱颖而出、人尽其才的管理体制机制和环境、氛围,才能促进在人才管理上进一步与国际接轨。必须要重新审视人才管理在企业经营管理中的地位和作用，树立战略性的人才管理观念，将人才管理提升到企业宏观经营层面。改革现行的人才管理模式,扩大企业自主权，采用有利于企业人才国际化的多种管理模式。 

    具体来说还包括：一是以提高企业市场反应速度为目标，搭建好“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”现代人才管理平台；二是以人力资源管理“目标设置理论”为指导，深化绩效管理，设计科学的绩效评估机制和标准，以此确立员工待遇、淘汰绩效不合格者，提升人才实际效能；三是建立人才选拔体系，坚持公平和择优的原则，建立科学的人才评价标准和方法；四是以人力资源管理“公平理论”为指导，健全和完善薪酬福利体系，切实注重激励和吸引导向，体现以人为本管理理念；五是发挥非人力资源部门的作用，部署工作的同时首先考虑人才的培养。直线经理抓好本专业的人才培养至关重要。只有非人力资源部门和人力资源部门加强协作，密切配合，才能形成各层级、全方位和纵横立体的人才开发系统和合力，加速企业人才管理国际化进程,为国家实施“一带一路”战略提供人才支撑和智力支持。